中国现在越来越重视新材料，大家也开始逐步认识到新材料在各行各业的支撑和基础作用，没有材料的基础，其他的核心技术也很难发展和打造。

实际上世界各个国家对新材料也都十分重视，都有自己的新材料政策，这些政策也都是结合了很多自身的发展情况进行制定和不断优化的，这里，我们对国外新材料体系制定的情况总结和分析，供家进行参考。

一、国外的新材料产业关注点

1、关注材料创新的重要性和新材料的作用 ，能够清晰的认识新材料的基础、支撑和核心作用，并依据其重要性进行政策制定。

（1）材料创新对一系列技术、应用和行业的重要性；

（2）新材料在支撑其他关键新兴技术、使能技术和重大技术中的作用；

（3）新材料在应对重大社会经济挑战中的作用；

（4）新材料在实现先进高价值制造中的作用；

2、新材料的定义、范围、战略等进行关注，更加清晰的明确政策的方向和重点。

（1）不同国家和利益相关方在“新材料”定义、用语和战略重点方向存在的差异；

（2）各个国家在新材料战略/路线图方面的创新体系及其背景；

（3）支撑/使能技术和创新基础设施对支撑新材料创新的重要性；

（4）政府对新材料开发团体的支持协调作用；

（5）安全获取关键原材料（关键技术/行业的基础）的战略重要性；

（6）新材料在应对关键工业部门的创新需求与竞争挑战中的作用。

二、国外的新材料产业创新体系

1、Tassey模型是一个创新体系的模型。这个模型很好的把实现商品化中各个技术和环节如何进行关联管理，如何进行组织策划，如何进行平台搭建，如何进行政策支持等都很好的做了解释，这个模型研究对于思想化到产品化和产品化到商品化会有深刻的理解，也能够明白大到国家，小到企业应该如何建立创新体系。

（1）我们创新要考虑共同性和私有性的关系，也就是社会和企业应该分别做什么，基础科学最好由社会组织来统筹完成。而基础技术、通用技术、风险防范由社会和企业共同完成，而社会也要做好统筹。专利技术主体、技术创新主体、生产和市场的主体应该是企业，他们需要不停的在商品化的过程创造新价值。

战略规划比较特殊，也是社会和企业共同完成的，但企业的在其中要扮演重要的角色，战略规划直接影响技术，也会影响生产制造，所以此方面最好有30-50%企业进行参与。

（2）技术我们分为基础科学、基础技术、通用技术和专利技术。中国对基础科学的贡献占全球的36%，这个比例还是非常高的，说明中国有巨大的基础科学的研发资金和研发人员，中国的论文的全世界的发表量就能够证明这一点，但这些基础科学一定要转化成基础技术、通用技术和专利技术，才能变成生产力，这方面中国自身做的还不是很好。这里面原因比较复杂和综合，最主要的原因我个人认为是战略规划以及考核机制的原因，没有按照以市场为驱动，以客户为中心、以价值为核心的方向进行。

基础技术是材料进步的主要推动力，这里面包括设备技术、工艺技术、量产技术、应用技术、测量技术、表征技术等，在这个方面中国和国外还是有一定的差距，例如现在我们在使用的高端和标准用的测试设备几乎都是进口，国内设备的精度、可靠度等方面还有一定的差距。例如我们的设备技术也是落后比较多的，尤其是在新材料制备方面，很多要依据材料工艺的情况去设计和制造新设备，而这方面因为研究和开发投入比较大，需要积累的时间比较长，统筹分工比较细，见效比较慢，又很难发表影响因子比较高的论文等原因，一直得不到研究所和企业等各个方面的重视，而企业追求短平快效益以及知识产权保护的不到位，政策方面也很难对这方面进行支持，所以设备技术不仅不被重视，又很容易被模仿，很多都是企业在进行研究并成为商业机密，而社会几乎很少有人愿意去开发设备技术，而大学这方面的专业培训和研究也是寥寥无几。

在国外打造一个核心技术的平台，大体由40%左右的主体企业，60%左右的配套企业组成来完成全产业链的支持，例如芯片和发动机就非常典型，实际上有成千上万的中小企业给主体企业进行配套和支持，所以一个核心技术的平台突破，绝不是一个主体企业的核心技术突破就能够完成的，而是要整个平台以及产业链中的各个配套和支持的核心短板工程都要进行突破才可以。而设备技术就是这样的配套和支持企业中重要的一类，而这样的企业一般很难受到重视并得到支持，只靠自有发展也很难给主体核心技术进行配套，因为那样去做企业连生存问题都解决不了，国外一般采取的模式是主体核心技术的企业会把自己50%左右的研发资金用于进行配套企业的共同研发，这样解决中小企业为核心技术配套和支持的研发动力的问题。所以中国很多新材料企业就比较辛苦，自己的研发资金本身就不足，不可能分配给别的配套企业，而有些配套企业为了生存，有的也会把共同研发的配套技术，更换另外一个型号或者名称卖给其他的客户，所有的保密协议都成为形式，而没有设备技术，新材料就又做不出来，就被逼很多新材料企业进行大量的设备技术研发和制备，而国外很多大企业也有自己的设备技术研发，但共同研发和协作制作比例大一些，而自身更聚焦在设备设计方面，而中国有能力做设备技术研发的企业为了保护企业自身利益则主要是自主进行设备技术研发和制作，很难做到由专业的公司做专业的事情，而那些没有能力做设备技术研发的企业只能与设备厂家共同去模仿那些有成熟度的新材料设备，其实是非常不利于核心技术平台的解决和社会的科技统筹分工，所以知识产权、核心技术平台配套和支持的中小企业给予研发资源的转移和支持就显得更加重要。

通用技术是在基础科学和基础技术研究的基础上，进行共同总结的一些通用的理念、理论、知识、规律、数据库等，这方面看似是软科学，但实际也有硬科学，有些是软科学和硬科学的有效的结合，这个方面研发更需要长时间的积累，也需要大量的投入，而且还要不停的进行更新和完善，不到一定的阶段又很难量变产生质变发挥作用或者也没有什么作用，而核心的部分最后也都会被归类到商业机密里面，甚至有些不能发表论文，也不能申请专利，只能内部进行评价和肯定，所以这方面潜绩的东西大家重视程度会更低，例如模型、数据库、经验规律等。国外很多公司就是靠这样的数据库或者模型来赚钱利润最高的部分，而他们在赚钱利润最高的部分又让他们的赚钱利润最高的部分得到了更新和完善，资源进一步倾斜，和后进者拉开了更大的距离。所以如果能够进行追赶和超越，就必须要想法设法建立自己的标准成为行业标准并确定国产化率的比例，通过产业链的共同研发和不同配套分工企业的竞合来解决，而要做好这样事情的人，也必须有一定的情怀、为国家、为民族的人，牺牲个人利益使团队利益更大才有机会实现。

其实中国在通用技术方面做的也不少，只是很少有人愿意进行这方面的总结和分析，让大量的有价值的数据在束之高阁，这一类分析总结能力的人员也比较少，因为要有一定的钻才能力外，还要有跨越行业的技术思维能力，一般成为钻才的又很难成为通才，成为通才的又不愿意进行钻才，而通才和钻才往往在团队中是很难长期合作的，而在国外这方面会变的简单，而中国文化这个方面复杂的多，需要由成就别人的领导者才能够做好这样的工作。我们公司在这方面也做了很多工作，例如价值研发体系，核心技术系统，已经建立了一些模型和方法等，但有时我在公司内外进行这样的训练营课程时，就会有很多人只想快速的知道答案是什么，而并不怎么关心可持续创新的打渔的方法，有时我也觉得很遗憾。

（3）参与体系

多层参与这个创新体系的建立和完善是非常重要的，参与的个人和主体一定要对这种创新体系有最重要的价值的，例如技术创新和设备创新的主体是企业，那就要由企业来担任这个环节的主要参与者，而非主体的作为次要参与者进行。

但一开始创新肯定很难建立制度和流程，所以制定参与的原则和关系就可以的了，创新工作项目化就好，而不要创新一开始就打上了什么烙印和什么的标签，我们分清楚影响成败的、好坏的和快慢的内容，抓好影响成败和好坏的工作。

其实组织架构对于创新体系的影响非常大的，企业刚开始成立肯定是很简单，但随着企业发展壮大，一般情况下为了进行风险管控等要求企业的效率都会大大降低，而创新的过程能力变得无人问津、创新的实际效率也会变得束手束脚，创新的成功率也会变的相互拆台。这里面我个人认为有以下几个原因：

（a）组织结构不够扁平。其实大多数人对于组织结构和职责架构是分不清楚的，通常都是用职责架构来进行组织架构，所以很难扁平化。例如企业壮大到一定规模后，三高（高效率、高效果和高成功率）创新的企业往往都会采用以市场应用为前提的事业部管理结构，而制造、研发、采购等都变成围绕着事业部的直接支持部门，而人力、财务等都变成了间接支持部门，而事业部一旦有了新的项目时就非常容易的从直接支持部门调动出代表直接支持部门的人员直接进行新的项目管理，形成扁平化组织：目标一致和价值一致。这个过程与职责或者职位架构没有任何关系，但如果我们用职责架构的方式进行管理，一般是谁的职位高谁来做最终决定，往往都会走弯路并效率低下。而这种项目进行转移制造单元后，相关人员回归到各自的组织进行正常支持。所以组织结构的扁平，是三高创新的一个基础。

（b）竞争方式不是以钻才组合为基础的团队模式。这个我在我以往的文章中讲的比较多，我们一定要打造钻才，并以此为基础进行资源整合，但往往这个过程中会带来一些管理者的难度和不满，他们会认为钻才这个也不行那个也不行，但实际上钻才就是如此，需要管理者去发挥需要钻才的那部分而不是通才的那部分，很多问题就会迎刃而解，但这样的管理者的素养和格局自然也要高一些。

（c）职业管理不把个人职责落到组织里。这个问题在很多企业的创新和管理中是非常突出的，因为有很多管理者有权利欲望并且习惯于家长式管理，所以很难把个人职责落到组织里，因为只有这样才能够让团队力量发挥出来，个人职责不影响创新成败，而只影响好坏和快慢，当然有些有创新市场窗口时，好坏和快慢也会直接影响成败。当人职责落到组织里还能够更好的发现短板和过程能力的不足。我们有时喜欢拍脑子定目标，但有的人就会通过系统思维去拍的比较好，但有的人就是依据一定的规则就去拍了，而系统思维的人，不仅关注目标的重点突出和结果导向，更关注如何训练和引导提升超越目标的过程能力，其实这个思想并不难，但两种做法却大相径庭，我在管理创新是非常注重如何提升超越目标的过程能力，而不仅仅关注目标本身，因为要实现目标一定要有创新积累和技术沉淀，才能够有效控制的出结果，而不是听天由命的出结果，所谓功到自然成，所以需要研发管理者或者项目管理者一定要有很强的过程管理能力、训练能力和技术能力，要全时全过程去参与这方面的工作和讨论，而不是去听汇报和结果。

（d）间接支持部门变成了主导部门而无法进行自我管理。间接支持部门有时在很多企业里面是比较强势的，例如人力、信息中心等，但间接支持部门一定要清楚他自己的利益和价值都是建立在整体公司的基础上和直接产生价值的部门基础上，所以不是管理，而是最大限度的做好支持和服务，这要不仅可以上下同欲，而且效率也比较高。我在国有企业待过很多年，最大的感受有时为了管理而管理，研发系统和生产系统本身就是两类不同的管理部门，而信息系统竟然是相同的，美其名曰是为了统一，但实际上完全限制了创新动力和活力，而不是去按照创新活动的需求去促进三高的创新。而很多管理者还乐此不疲，认为这样就是成绩，但大大牺牲了直接产生价值的部门的利益，从而导致公司整体的利益受损。而公司就很难进行自我管理。

（4）其他概念

在其他概念里面，对于研发投入中产生社会回报（SRR）和私人收益（PRR），这个两个方面要有清晰的认识，企业一般要做PRR要高的研发投入；当SRR高、PRR太低了时，无法吸引私人投资，只能依靠政府； 所以我们经常讲的4321原则就是计算了以上情况，对于企业PRR要有70%以上研发投入才会比较合理，如果大体上说战略意义的产品或者周期3-5年的项目一般SRR和PRR数值就比较接近了，所以这样的项目就要看企业的创新能力、战略眼光、竞争状况、资源整合状况、未来发展趋势等方面进行其他加分项的评估，这里面说的比较简单，但执行起来还是比较复杂的，而且有时还要有些运气，这个和企业法发展阶段和管理者的战略眼光关系还是比较大。

有时候企业不愿进行研发投入和新项目的投资，是因为所有的研发投入都会产生社会回报（SRR）和私人收益（PRR），但社会回报（SRR）在没有一定的规则和保护下，很容易转化成竞争对手的私人收益（PRR），所以研发投入总是得不到私人收益（PRR）或者担心对其竞争者也有好处（即溢出效应），更何况有时竞争者可能没有进行任何研发投入；这种现状也是非市场化的一种失灵现象或者恶性循环，而这个就需要政府来解决这种复杂的情况。

政府有时也要考虑不同行业什么样的私人收益（PRR）能够吸引企业的自愿投资，这个与行业状况、产业结构、金融环境、贸易壁垒、市场自由度都有非常大的关系，但每个企业自己必须要依据以上情况分析自己的竞争力情况并与私人收益（PRR）挂钩，这个不仅包含1-5年贡献的利润，还要包含5-10年贡献的利润，甚至还有一些引申价值，经常是墙里种树墙外开花，所以这些都应该成为价值，而且都要综合的评估。

评估社会回报（SRR）是否值得设立投资，也是政府很重要的一项工作，但这个工作是非常难做的，因为这个评估要与行业的技术路线和战略规划紧密相关，与产业链结构也有很大的关系，产业链结构是否有技术空白，是否有致命短板，都将有很大的影响，所以基于技术路线制定战略就显得十分重要。

（5）技术路线

技术路线图是框架，用来制定战略和实施计划； 来源于企业或者联盟的技术路线图，也可用于协调国家行动，特别是在创新政策领域；以上这些我在以往的文章中也有表述，这里不再做详细阐述了，但我们还是要关注一下技术路线的特点：

（a）多维度；

（b）多项终端需求（产品或服务）；

（c）终端需求的必要性；

（d）阶段实施目标（同一层次）；

（e）整体实施方式 （路径、路线）；

（f）全体参与者（同一时间线）。

四、结论

1、材料创新对一系列技术应用来说都很重要；我们要依据创新体系做好基础科学、基础技术、通用技术、专利技术的分工和社会、企业的战略规划。而参与体系（组织结构）、社会回报（SRR）和私人收益（PRR）、技术路线都是比较关键的支撑。

2、新材料支撑着其他关键新兴技术、使能技术和重大技术（如英国八大技术）；

3、新材料在应对重大社会经济挑战方面发挥着关键作用；

4、新材料在实现先进高价值制造方面发挥着关键作用；

5、支撑/使能技术（尤其是基础技术、材料、制造、信息通信技术）和创新基础设施是新材料的发展基础；

6、不同国家和利益相关方在“新材料”定义、分类等描述上存在很大差异（基于工业优势等国情），尤其是优先方向的出发点几乎不同 ；

7、各个国家的创新体系背景（包括核心机构等）推动新材料战略/路线图的构建发展；

8、新材料的研发协调是政府的重要职能之一；

9、解决关键原材料（关键技术/行业的基础）供应问题并保障其安全获取是材料研发的战略作用之一；

10、新材料的发展有利于解决关键工业部门的创新需求与竞争挑战。